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眼下，韓國樂天瑪特正上演一場中國版的“敦刻爾克大撤退”。
2018年5月12日，中國本土零售商——利群股份（601366）以16.65億元，收購韓國樂天購物旗下位於中國華東地區的72家門店。就在上個月，韓國樂天剛剛以2485億韓元（約合人民幣14.7億元）的價格，向中國物美集團出售其在北京的21家店鋪。

短短一個月內，樂天瑪特十多年在中國積蓄的核心資產基本售罄，目前僅剩華中、東北地區的14家店鋪。

十多年前，樂天瑪特踏足中國，曾誓言要成為“亞洲零售業之最”，多年來其七成收入均來自中國市場。而如今這場大潰退宣告著韓國零售巨頭這一宏偉夢想的徹底破滅。

“亞洲零售之最”

“當年，樂天瑪特進入中國市場信心十足，公開宣稱要成為‘亞洲零售業之最’。”眼看著樂天瑪特十多年來積蓄的商業資產被拆分、變賣，當年樂天瑪特在華的第一位中國本土員工車巍不禁感歎世事難料。

樂天瑪特是韓國樂天集團旗下專營大型超市的子公司。後者作為韓國五大集團之一，僅次於三星、現代汽車、LG、SK，當時在世界500強排名第28位。

2007年，樂天瑪特開始搶灘中國，十多年來積蓄了上萬平米的大賣場共計一百多家。可在即將撤出之際，樂天瑪特這些超市店麵就被中國本土企業瓜分殆盡。

5月12日，總部位於山東青島的利群股份（601366）公告稱，5月11日公司與樂天購物（香港）控股有限公司簽署了《經營性商場收購之股權轉讓合同》，擬以人民幣16.65億元的對價受讓後者在江蘇、浙江、安徽等華東地區擁有的15處房產和72家門店的經營性商業資產。

就在上個月，韓國樂天剛剛以2485億韓元（約合人民幣14.7億元）的價格，向中國物美集團出售了其在北京的21家店鋪。這被認為是樂天瑪特在中國南區和北區最為核心的兩塊資產。至此，樂天瑪特手中僅剩華中、東北地區的14家店鋪，距離完成這場中國版的“敦刻爾克大撤退”隻差最後一步。

十年一場夢。在車巍看來，“薩德”風波隻是加速樂天瑪特敗退的一個導火索，此前韓國樂天方麵已經收縮中國戰略。而這一切還要從樂天瑪特進入中國開始說起。

讓車巍至今引以為豪的是，他曾是樂天瑪特進入中國後第一名本土業務員工，“我的工號是NO.006，前五個均是韓方高管。在我入職前，樂天瑪特在華本土雇員隻有翻譯。”

2007年以前，樂天瑪特在深圳、上海設立事務所從事貿易。2007年春天，這家韓國零售巨頭正式進入中國市場。樂天瑪特從海上搶灘後兵分兩路——一邊以12.8億元的對價鯨吞萬客隆北京8家門店100%的股權；一邊因地緣關係，首先在山東青島設立代表處，籌建樂天瑪特在華第一家店——青島城陽寶龍店。

“當時第一家店投資高達3.2億元，裝修就耗資八千萬元，連貨架、瓷磚都是從韓國過來。開店成本遠遠高於中國本土企業。”車巍回憶道，由於並購萬客隆時北京8家門店都在經營狀態，青島寶龍店雖是第一家自建超市，卻是第九家門店。車巍日後也成了樂天瑪特第一家自建店的店長。

自行建店一般需要半年到一年周期，在短時間內搶占中國市場的速度遠不及並購。2009年10月樂天瑪特擊敗本土零售巨頭物美，以48.7億港元（按當年匯率折合60多億元人民幣）對江蘇時代超市進行了全盤並購，保留了65家超市。

至此，樂天瑪特借助兩次並購，短時間內將門店數增至82家，初步完成布局中國的雛形——通過並購萬客隆迅速組建起中國北區，通過並購時代超市搭起中國南區的框架。當時，樂天瑪特在韓國僅有84家門店、印尼19家、越南1家。中國市場開店數量占近乎一半。

此後，樂天瑪特更是製定出宏偉的中國規劃，“將以北京、山東、天津、遼寧為先期擴展領域，逐步開拓全國市場，預計在2018年門店增至300家，銷售額實現30兆韓元”，並在官方網站公開打出“亞洲零售業之最”的夢想。

敗走中國內情

車巍在樂天瑪特工作8年，先後任職山東三個超市的店長，後來又負責整個山東區域的采購業務。隨著工作的深入，他逐漸發現這家韓國零售巨頭敗走中國的諸多端倪。

作為一家韓資企業，樂天瑪特有著很濃的家長製氛圍。踏足中國市場後，公司行政、財務、人事均由韓方派員任職。這些韓方高管平時在公司內部說一不二，一旦下達任務就必須完成，否則就會受到重罰。可在部分中低層本土員工看來，韓方高管的指令往往與市場和中國的實際情況相脫離。

比如，韓方高管會按照發展規劃確定本年度各區域開店數量，平時店租成本為每天每平方米2元，市場開發部門人員為完成任務不惜出高價，有時甚至會達到3元、4元。高昂的店租直接拉抬了經營成本。“平時，韓國總部派駐的韓方高管數量多達三四十名，每個高管每人每月開支高達15萬至20萬元人民幣。”車巍回憶道，韓國企業有著優厚的福利待遇，高管赴華任職可攜帶家眷，韓國每家有三四個孩子，教育、醫療、住宿費用全部由公司報銷承擔。有些韓方高管每月僅房租就高達三四萬元。“更多中層和基層員工來自中國本土不同的公司。樂天瑪特通過並購過快擴張，但人員儲備不足，加之企業缺乏對員工的培訓，各個店麵管理風格也不盡相同。”

除了前期開店、人員成本遠高於中國本土企業，超市運營成本也居高不下。韓方人員追求開店的廣度，致使很多城市都是單店運營，無法形成規模優勢，供應鏈的物流配送成本較高。車巍曾負責區域采購業務，他指出，樂天瑪特總部采購部門隻負責合同審批，供應商則由各個區域在當地選取。開店數量看似不少，樂天瑪特卻始終沒有真正做到集中采購。

韓方一般很講信譽，采購的商品隻要進店就認可為完成交割，財務就會立即付款。而中國本土超市往往會將款項拖欠一段時間，如商品到期無法盡數銷售，還會與廠家談判進行退貨退款。

各方麵成本居高不下，樂天瑪特搶灘中國的道路並不順利。在2008年至2010年的三年間，樂天瑪特合計虧損195億韓元。公開數據顯示，2016年樂天瑪特海外市場共虧損240億韓元，其中九成出血點仍在中國區。

更讓中方員工感到憂慮的是，韓國樂天集團家族內部爆發的“爭權奪利”。據韓國媒體報道，此前樂天集團由創始人兼總會長辛格浩的次子辛東彬主政。2015年1月，辛格浩又支持長子辛東主掌權，將身邊次子辛東彬的心腹“趕走”，而中國市場持續虧損也成了家族矛盾的一個焦點。“在樂天家族內鬥時，樂天瑪特的中國戰略也出現了搖擺，開店計劃受到幹擾，甚至關停許多店麵，中國市場由擴張轉向收縮。”讓車巍念念不忘的正是這一年7月，他所在的山東大區關閉了青島、威海和濰坊五家超市，其他地區賣場也相繼出現關店現象。

直到2017年初，韓國不顧中國反對，執意把薩德反導係統部署在韓國星州基地。也正是由於樂天集團董事局為部署薩德供地，引發消費者抗議。最初，韓國樂天集團公開聲稱“絕不放棄中國業務”。

可僅僅一個多月後，樂天集團在華112家門店已關閉87家，剩餘賣場銷售額也減少八成以上。樂天集團表示，截至2017年8月，樂天瑪特因“薩德”風波在中國已損失5000億韓元（約合人民幣29億元）。如停業狀態持續到年底，損失金額將達1萬億韓元（約合人民幣59億元）。

短時間內企業恢複經營無望，樂天集團被迫從2017年9月著手出售停業中的樂天瑪特。

甩賣與接盤

樂天集團當年斥資60多億元人民幣買下江蘇時代超市，如今這部分資產均在停業狀態，隻能賣出16億元的價格。而在網絡巨頭紛紛湧入零售業的今天，買下72家實體超市的是一家區域性的零售商——利群股份（601366）。

利群股份總部位於山東青島，其零售連鎖業務以百貨、超市和電器全品類經營為主，門店均在山東布局。2017年4月，該公司在A股上市。根據今年一季度數據，利群股份擁有41家零售門店，47家便利店以及4家生鮮社區店。

“公司剛剛上市一年急需擴張，恰在這時樂天瑪特正欲撤離中國。”利群股份董秘張兵說，此次兼並收購計劃完成後，公司門店數量將翻倍增長，經營規模也將持續擴大，區域發展範圍不斷擴張，從山東新進入上海、浙江、安徽三個區域市場，進而實現在全國區域迅速擴張。

不過，利群股份在盡職調查中發現，韓國樂天集團正式宣布退出中國市場後，各種遺留問題逐步顯現。經營停滯帶來的直接後果，就是造成100多萬平米的物業閑置和數萬員工失業，設備設施折舊損耗嚴重，員工生活來源失去穩定保障，拖欠門店各類供應商大量貨款，大量租賃物業欠租，並產生一係列法律糾紛等。相繼出現的多米諾骨牌效應“後遺症”，把各種社會矛盾交織於一起

停業越久，積蓄的矛盾、並購的代價就會像滾雪球一樣越來越大。終於經過兩輪艱苦談判，5月11日利群股份與樂天瑪特達成協議，“交易價格據評估機構的評估淨資產值，雙方協商確定”，確定了16.65億元的並購價。

多年來，樂天瑪特經營不善、深陷虧損，接盤後如何迅速扭虧成了並購一方的最大考驗。利群股份董秘張兵認為，韓方經營虧損很大程度上與跨國人員的人力成本過高，因物流外租等因素致使運營成本過高有關。而利群股份與其他零售商不同的是，堅持零售和批發並重，有著更為強大的供應鏈體係，不僅供應利群還包括其他零售商。公司可將山東現有供應鏈移植到華東地區，支撐80%商鋪品類，結合自身與樂天瑪特人力資源，在短時間內迅速恢複營業。

按照規劃，未來樂天瑪特72家店麵逐步交割，利群股份力爭不低於50家超市將繼續經營下去。保留下來的賣場將分三批啟動重新開業，第一批開20家，第二批20家，第三批力爭在2019年春節前全部開完，2020年公司整體經營利潤會有明顯提升。

盡管中國零售業陷入蕭條，包括沃爾瑪、家樂福等外資巨頭紛紛閉店撤資，但行業仍有一種觀點認為，有人就會有消費。從這個角度來看，零售業與醫療、教育有著相同的戰略投資價值。如今線上巨頭紛紛巨資並購線下實體超市，恰恰證明零售業的價值所在。

中投顧問產業研究中心主任扈誌亮認為，眼下中國零售業呈現出線上線下融合、超市與便利店等多種業態共生的發展趨勢。由於無法及時應變，洋巨頭規模雖大，卻呈現出“水土不服”、紛紛閉店撤離的現象。由於供應鏈作用越來越重要，零售商普遍不再看重布局的廣度而是區域的密度，這給區域性零售商以發展機遇。由此，業界就會經常看到體量碩大、全球知名的洋巨頭，卻被一個個區域零售商瓜分蠶食的有趣現象。

眼下，韓國樂天瑪特正上演一場中國版的“敦刻爾克大撤退”。
2018年5月12日，中國本土零售商——利群股份（601366）以16.65億元，收購韓國樂天購物旗下位於中國華東地區的72家門店。就在上個月，韓國樂天剛剛以2485億韓元（約合人民幣14.7億元）的價格，向中國物美集團出售其在北京的21家店鋪。

短短一個月內，樂天瑪特十多年在中國積蓄的核心資產基本售罄，目前僅剩華中、東北地區的14家店鋪。

十多年前，樂天瑪特踏足中國，曾誓言要成為“亞洲零售業之最”，多年來其七成收入均來自中國市場。而如今這場大潰退宣告著韓國零售巨頭這一宏偉夢想的徹底破滅。

“亞洲零售之最”

“當年，樂天瑪特進入中國市場信心十足，公開宣稱要成為‘亞洲零售業之最’。”眼看著樂天瑪特十多年來積蓄的商業資產被拆分、變賣，當年樂天瑪特在華的第一位中國本土員工車巍不禁感歎世事難料。

樂天瑪特是韓國樂天集團旗下專營大型超市的子公司。後者作為韓國五大集團之一，僅次於三星、現代汽車、LG、SK，當時在世界500強排名第28位。

2007年，樂天瑪特開始搶灘中國，十多年來積蓄了上萬平米的大賣場共計一百多家。可在即將撤出之際，樂天瑪特這些超市店麵就被中國本土企業瓜分殆盡。

5月12日，總部位於山東青島的利群股份（601366）公告稱，5月11日公司與樂天購物（香港）控股有限公司簽署了《經營性商場收購之股權轉讓合同》，擬以人民幣16.65億元的對價受讓後者在江蘇、浙江、安徽等華東地區擁有的15處房產和72家門店的經營性商業資產。

就在上個月，韓國樂天剛剛以2485億韓元（約合人民幣14.7億元）的價格，向中國物美集團出售了其在北京的21家店鋪。這被認為是樂天瑪特在中國南區和北區最為核心的兩塊資產。至此，樂天瑪特手中僅剩華中、東北地區的14家店鋪，距離完成這場中國版的“敦刻爾克大撤退”隻差最後一步。

十年一場夢。在車巍看來，“薩德”風波隻是加速樂天瑪特敗退的一個導火索，此前韓國樂天方麵已經收縮中國戰略。而這一切還要從樂天瑪特進入中國開始說起。

讓車巍至今引以為豪的是，他曾是樂天瑪特進入中國後第一名本土業務員工，“我的工號是NO.006，前五個均是韓方高管。在我入職前，樂天瑪特在華本土雇員隻有翻譯。”

2007年以前，樂天瑪特在深圳、上海設立事務所從事貿易。2007年春天，這家韓國零售巨頭正式進入中國市場。樂天瑪特從海上搶灘後兵分兩路——一邊以12.8億元的對價鯨吞萬客隆北京8家門店100%的股權；一邊因地緣關係，首先在山東青島設立代表處，籌建樂天瑪特在華第一家店——青島城陽寶龍店。

“當時第一家店投資高達3.2億元，裝修就耗資八千萬元，連貨架、瓷磚都是從韓國過來。開店成本遠遠高於中國本土企業。”車巍回憶道，由於並購萬客隆時北京8家門店都在經營狀態，青島寶龍店雖是第一家自建超市，卻是第九家門店。車巍日後也成了樂天瑪特第一家自建店的店長。

自行建店一般需要半年到一年周期，在短時間內搶占中國市場的速度遠不及並購。2009年10月樂天瑪特擊敗本土零售巨頭物美，以48.7億港元（按當年匯率折合60多億元人民幣）對江蘇時代超市進行了全盤並購，保留了65家超市。

至此，樂天瑪特借助兩次並購，短時間內將門店數增至82家，初步完成布局中國的雛形——通過並購萬客隆迅速組建起中國北區，通過並購時代超市搭起中國南區的框架。當時，樂天瑪特在韓國僅有84家門店、印尼19家、越南1家。中國市場開店數量占近乎一半。

此後，樂天瑪特更是製定出宏偉的中國規劃，“將以北京、山東、天津、遼寧為先期擴展領域，逐步開拓全國市場，預計在2018年門店增至300家，銷售額實現30兆韓元”，並在官方網站公開打出“亞洲零售業之最”的夢想。

敗走中國內情

車巍在樂天瑪特工作8年，先後任職山東三個超市的店長，後來又負責整個山東區域的采購業務。隨著工作的深入，他逐漸發現這家韓國零售巨頭敗走中國的諸多端倪。

作為一家韓資企業，樂天瑪特有著很濃的家長製氛圍。踏足中國市場後，公司行政、財務、人事均由韓方派員任職。這些韓方高管平時在公司內部說一不二，一旦下達任務就必須完成，否則就會受到重罰。可在部分中低層本土員工看來，韓方高管的指令往往與市場和中國的實際情況相脫離。

比如，韓方高管會按照發展規劃確定本年度各區域開店數量，平時店租成本為每天每平方米2元，市場開發部門人員為完成任務不惜出高價，有時甚至會達到3元、4元。高昂的店租直接拉抬了經營成本。“平時，韓國總部派駐的韓方高管數量多達三四十名，每個高管每人每月開支高達15萬至20萬元人民幣。”車巍回憶道，韓國企業有著優厚的福利待遇，高管赴華任職可攜帶家眷，韓國每家有三四個孩子，教育、醫療、住宿費用全部由公司報銷承擔。有些韓方高管每月僅房租就高達三四萬元。“更多中層和基層員工來自中國本土不同的公司。樂天瑪特通過並購過快擴張，但人員儲備不足，加之企業缺乏對員工的培訓，各個店麵管理風格也不盡相同。”

除了前期開店、人員成本遠高於中國本土企業，超市運營成本也居高不下。韓方人員追求開店的廣度，致使很多城市都是單店運營，無法形成規模優勢，供應鏈的物流配送成本較高。車巍曾負責區域采購業務，他指出，樂天瑪特總部采購部門隻負責合同審批，供應商則由各個區域在當地選取。開店數量看似不少，樂天瑪特卻始終沒有真正做到集中采購。

韓方一般很講信譽，采購的商品隻要進店就認可為完成交割，財務就會立即付款。而中國本土超市往往會將款項拖欠一段時間，如商品到期無法盡數銷售，還會與廠家談判進行退貨退款。

各方麵成本居高不下，樂天瑪特搶灘中國的道路並不順利。在2008年至2010年的三年間，樂天瑪特合計虧損195億韓元。公開數據顯示，2016年樂天瑪特海外市場共虧損240億韓元，其中九成出血點仍在中國區。

更讓中方員工感到憂慮的是，韓國樂天集團家族內部爆發的“爭權奪利”。據韓國媒體報道，此前樂天集團由創始人兼總會長辛格浩的次子辛東彬主政。2015年1月，辛格浩又支持長子辛東主掌權，將身邊次子辛東彬的心腹“趕走”，而中國市場持續虧損也成了家族矛盾的一個焦點。“在樂天家族內鬥時，樂天瑪特的中國戰略也出現了搖擺，開店計劃受到幹擾，甚至關停許多店麵，中國市場由擴張轉向收縮。”讓車巍念念不忘的正是這一年7月，他所在的山東大區關閉了青島、威海和濰坊五家超市，其他地區賣場也相繼出現關店現象。

直到2017年初，韓國不顧中國反對，執意把薩德反導係統部署在韓國星州基地。也正是由於樂天集團董事局為部署薩德供地，引發消費者抗議。最初，韓國樂天集團公開聲稱“絕不放棄中國業務”。

可僅僅一個多月後，樂天集團在華112家門店已關閉87家，剩餘賣場銷售額也減少八成以上。樂天集團表示，截至2017年8月，樂天瑪特因“薩德”風波在中國已損失5000億韓元（約合人民幣29億元）。如停業狀態持續到年底，損失金額將達1萬億韓元（約合人民幣59億元）。

短時間內企業恢複經營無望，樂天集團被迫從2017年9月著手出售停業中的樂天瑪特。

甩賣與接盤

樂天集團當年斥資60多億元人民幣買下江蘇時代超市，如今這部分資產均在停業狀態，隻能賣出16億元的價格。而在網絡巨頭紛紛湧入零售業的今天，買下72家實體超市的是一家區域性的零售商——利群股份（601366）。

利群股份總部位於山東青島，其零售連鎖業務以百貨、超市和電器全品類經營為主，門店均在山東布局。2017年4月，該公司在A股上市。根據今年一季度數據，利群股份擁有41家零售門店，47家便利店以及4家生鮮社區店。

“公司剛剛上市一年急需擴張，恰在這時樂天瑪特正欲撤離中國。”利群股份董秘張兵說，此次兼並收購計劃完成後，公司門店數量將翻倍增長，經營規模也將持續擴大，區域發展範圍不斷擴張，從山東新進入上海、浙江、安徽三個區域市場，進而實現在全國區域迅速擴張。

不過，利群股份在盡職調查中發現，韓國樂天集團正式宣布退出中國市場後，各種遺留問題逐步顯現。經營停滯帶來的直接後果，就是造成100多萬平米的物業閑置和數萬員工失業，設備設施折舊損耗嚴重，員工生活來源失去穩定保障，拖欠門店各類供應商大量貨款，大量租賃物業欠租，並產生一係列法律糾紛等。相繼出現的多米諾骨牌效應“後遺症”，把各種社會矛盾交織於一起

停業越久，積蓄的矛盾、並購的代價就會像滾雪球一樣越來越大。終於經過兩輪艱苦談判，5月11日利群股份與樂天瑪特達成協議，“交易價格據評估機構的評估淨資產值，雙方協商確定”，確定了16.65億元的並購價。

多年來，樂天瑪特經營不善、深陷虧損，接盤後如何迅速扭虧成了並購一方的最大考驗。利群股份董秘張兵認為，韓方經營虧損很大程度上與跨國人員的人力成本過高，因物流外租等因素致使運營成本過高有關。而利群股份與其他零售商不同的是，堅持零售和批發並重，有著更為強大的供應鏈體係，不僅供應利群還包括其他零售商。公司可將山東現有供應鏈移植到華東地區，支撐80%商鋪品類，結合自身與樂天瑪特人力資源，在短時間內迅速恢複營業。

按照規劃，未來樂天瑪特72家店麵逐步交割，利群股份力爭不低於50家超市將繼續經營下去。保留下來的賣場將分三批啟動重新開業，第一批開20家，第二批20家，第三批力爭在2019年春節前全部開完，2020年公司整體經營利潤會有明顯提升。

盡管中國零售業陷入蕭條，包括沃爾瑪、家樂福等外資巨頭紛紛閉店撤資，但行業仍有一種觀點認為，有人就會有消費。從這個角度來看，零售業與醫療、教育有著相同的戰略投資價值。如今線上巨頭紛紛巨資並購線下實體超市，恰恰證明零售業的價值所在。

中投顧問產業研究中心主任扈誌亮認為，眼下中國零售業呈現出線上線下融合、超市與便利店等多種業態共生的發展趨勢。由於無法及時應變，洋巨頭規模雖大，卻呈現出“水土不服”、紛紛閉店撤離的現象。由於供應鏈作用越來越重要，零售商普遍不再看重布局的廣度而是區域的密度，這給區域性零售商以發展機遇。由此，業界就會經常看到體量碩大、全球知名的洋巨頭，卻被一個個區域零售商瓜分蠶食的有趣現象。