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騰訊入股永輝超市的消息觸動業界神經。

12月11日晚間，永輝超市發布公告，騰訊擬通過協議轉讓方式受讓公司5%股份，有關股份轉讓的具體細節將由雙方進一步磋商並簽署正式股份轉讓協議確定。一位不願具名的業內人士告訴新京報記者，騰訊入股永輝超級物種為京東相關人員牽線推進，騰訊在電商領域再落一子，聯手京東對抗阿裏新零售。同時，京東生鮮和永輝超級物種同時在開拓2B端業務。

2017年被業內視為“新零售元年”，在新零售賽道上，繼阿裏巴巴推出盒馬鮮生後，永輝超市也於今年1月1日推出被稱為高級物種的“高端超市+生鮮餐飲”新業態。此前外界的目光一直聚焦於阿裏和京東的過招，前者的入場手法多為投資入股形式，後者則采用大麵積開店形式，相比之下，騰訊似乎遊離於新零售之外。此次在京東牽線下，騰訊入股永輝超級物種，阿裏與騰訊將在線下零售布局上迎來正麵交鋒。

京東牽手騰訊對抗阿裏

在烏鎮那場著名的互聯網飯局上，馬雲未出現，馬化騰則和劉強東肩並肩坐在一起。

烏鎮飯局結束後不久，業內傳出消息，騰訊入股了永輝超市旗下的超級物種。12月8日，永輝超市突然漲停，晚間永輝超市發布公告，稱鑒於公司正與相關投資主體商洽投資事宜，具體方案尚未確定，具有較大不確定性。

12月11日，新京報記者從接近永輝超市人士處證實，騰訊入股永輝超市背後，是京東在牽線搭橋。該人士分析稱，騰訊將聯手京東對抗阿裏新零售。

當天晚間，永輝超市發布公告，騰訊擬通過協議轉讓方式受讓公司5%股份。具體細節將進一步磋商並簽署正式股份轉讓協議確定。

另據一位接近騰訊和京東的業內人士透露，早前騰訊入股京東並成為京東第一大股東，開啟零售市場布局。如今，再次入股與京東關係密切的永輝超市，而永輝超市旗下超級物種則直接對標阿裏盒馬鮮生，可以看成騰訊係在零售市場的再次發力，聯手京東對抗阿裏。

從資本層麵看，騰訊投資了京東，京東旗下公司又名列永輝超市第四大股東。永輝超市三季報顯示，截至2017年9月30日，江蘇京東邦能投資管理有限公司位列永輝超市第四大股東，持有478523106股，占比5%。江蘇圓周電子商務有限公司，持有478523104股，占比5%。此外，京東金融CEO陳生強為京東派駐永輝超市的董事，德雅資本CEO劉曉鵬為京東派駐在永輝超市的獨立董事。

天眼查數據顯示，京東邦能和江蘇圓周的第一大股東均為劉強東，持股比例45%，第二、三大股東為李婭雲和張雱，持股比例分別為30%和25%。因此，京東係合計持有永輝超市10%股份。

“目前零售市場的阿裏、騰訊兩大陣營很明顯，阿裏入股高鑫零售、三江購物、聯華超市等，而騰訊主要通過入股京東及其相關零售企業，兩大陣營把能拉的盟友拉來，能占的市場先占上，繼續在零售業對壘”。上述業內人士說。

根據此前永輝公告，永輝超市超級物種采用“高端超市+生鮮餐飲+O2O”混合業態，與盒馬鮮生類似，目前已經進入6個城市，開出了17家店，年底將再開出6家。

“遲到者”騰訊終於入局

騰訊此次與永輝聯手，或將給新零售行業增添新變量。

與阿裏係相比，騰訊係此前的布局相對謹慎，最大的看點在於其與京東的關係。2014年3月，騰訊與京東達成戰略合作，入股京東15%。今年5月，京東新股權曝光，騰訊已成為京東第一大股東，持股比例為18.1%。此前，騰訊已通過京東間接持股永輝，但永輝與京東雙方在數據、供應鏈等方麵整合並不理想，如今騰訊直接持股永輝，有分析認為，此舉或是為打通相互之間的業務壁壘。

與阿裏打法不同，重社交屬性的騰訊一直在通過微信對新零售進行滲透。分析認為，騰訊是通過訂閱號、小程序、微信支付等微信生態產品輸出基礎服務能力，並借此延展騰訊會員的體驗場景觸角。

根據IT桔子的數據顯示，自2014年3月至今年8月，騰訊在本地生活、電商、物流等與移動電商直接相關的領域，累計投資約60筆，約占總投資筆數的18.5%。在騰訊的投資範圍內，包括京東商城、新美大、餓了麽、58同城、每日優鮮、微店等行業巨頭，且上述公司均已和微信深度合作。

近半年來，騰訊正越來越走向台前。一方麵是對“智慧零售”的布局正在加碼，包括與京東聯合推出的“京騰無界零售”解決方案等，另一方麵似已開始發展線下零售，今年8月，騰訊首家零售實體店WeStore在廣州正式開業，由周邊商店、文化展示廳和咖啡廳三部分組成。

此前騰訊曾推出過拍拍網、QQ網購等電商業務，後將其打包出售給京東。不過，京東也沒能拯救拍拍網，2015年，正好是雙十一的當天，京東卻宣布關閉了拍拍網。

如今，騰訊與京東，站在了永輝超市背後，並且手握超級物種對標阿裏巴巴的盒馬鮮生，大舉殺入線下。早在11月，永輝超市就出現在騰訊全球合作夥伴大會上，亮相雖然低調，但難免引發外界對騰訊將大舉進軍電商的猜測。

騰訊集團COO任宇昕曾對“智慧零售解決方案”做了進一步解讀。“騰訊並不是要大舉進軍電商。商家完全不必擔心客戶分流的問題，我們希望的是通過‘去中心化’的方式，把平台能力開放給廣大品牌商、零售商以及商業地產等合作夥伴。”任宇昕表示，騰訊將提供強大的場景、大數據、AI技術支持，以及騰訊全產品線，幫助商家量身定做解決方案，幫助線下門店實現數據化和智能化，讓消費者與商品之間，實現跨場景的智慧連接。

阿裏圍繞新零售投資已超500億

相對於騰訊，阿裏在新零售領域的資本布局顯然更全，僅在A股市場，阿裏已牽手蘇寧雲商、三江購物、新華都三家上市公司。梳理阿裏自去年10月提出新零售概念以來的股權投資，圍繞新零售板塊的金額已超過500億元。其中，對商超百貨類企業的投資占比最大，入股三江購物（21.5億元）、銀泰商業（約合167億元）、聯華超市（約合5.48億元）、新華都（5.48億元）及高鑫零售（約合190億元），阿裏所耗金額占前述股權投資總額近八成。

在此之前，阿裏還曾以53.7億港元收購銀泰商業9.9%的股份，並以282.33億元入股蘇寧雲商。

在阿裏看來，新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售業態。從目前的情形看，新零售還沒有一個統一的模式，各方的理解也有所不同，不過，“以用戶為中心”、“線上線下融合”以及“重場景化體驗”等是多位業內人士對未來零售業態的共識。

阿裏前副總裁、嘉禦基金創始人衛哲日前在一場論壇上表示，“馬雲提新零售其實變相承認了電商不完美、電商不是萬能的。”他表示，電商獲客成本、物流成本近年來水漲船高，物流成本方麵，原來傳統零售是B2B，電商是B2C，平均B2C的物流比B2B將近高出10%。

阿裏的新零售布局不斷借助外力賦能。前述500億元的股權投資，標的公司涉及軟件（百勝軟件）、信息技術（龍圖信息）、物流（菜鳥物流）等多個環節。

股權投資之外，阿裏目前直營的新零售業務，主要包括盒馬鮮生、阿裏零售通、阿裏雲零售以及孵化中的無人零售。其中，盒馬鮮生的業態最為外界關注，7月，盒馬鮮生創始人侯毅公開表示，隨著盒馬上海金橋店實現盈利，未來有望在直轄市、省會城市等一線城市開設2000家直營或合資店。阿裏巴巴CEO張勇上月在阿裏入股高鑫集團後表示，阿裏巴巴的策略是先在部分本土化的商超進行新零售試驗，隨後再應用至更大規模的商超集團。盒馬模式或將快速輸出到高鑫集團內454家大賣場。

隨著騰訊和京東攜手入局新零售，阿裏可能迎來最大挑戰。 新京報記者金彧劉素宏江波

■ 專家解讀

創新工場管理合夥人汪華：

騰訊占據天空阿裏占據大地

移動支付促進零售業變革

新京報：創新工場將OMO作為投資戰略，背後是移動支付和人工智能兩大技術越來越熱，為此零售業將麵臨哪些改變？

汪華：我覺得全鏈條都會被改變，消費者在前端的感受最明顯，零售業，包括服務零售會進行改造。因為兩大趨勢，一個是移動支付的普及，另一個是包括傳感器線下的數字化和大數據，對於零售的提升都是最直接的。盒馬鮮生是大家能看到的例子，除此之外，無人貨架、智能零售機也開始普及。

移動支付帶來的不僅是支付的便利，實際上也帶來了數據化。比如說傳統硬幣支付是無法和客戶建立聯係的，但如果你用微信支付或者支付寶，那麽零售機就會有一個你的用戶畫像，知道你是誰、來買過幾次、經常買什麽東西，而且會據此來優化零售機裏放的SKU（庫存單位），而且還可以有潛力來跟你建立連接。說不定建立連接之後，你下次有可能會在它會員體係、在線購買、同品牌的零售店和便利店來進行購買。這些都是值得擴展的，也是移動支付跟信用卡、硬幣支付的本質區別。

新京報：怎麽看騰訊和永輝合作，與阿裏係在新零售領域的競爭？對投資人來說，這意味著什麽？

汪華：阿裏是我們的生態，在中國的話我們就活在阿裏和騰訊的世界裏麵。就像你問我怎麽評價地球一樣。它是我們的大地和天空。

騰訊做天空，阿裏做大地。說得直接一點，騰訊掌控了流量，僅僅微信就有9億用戶，而QQ跟微信的用戶其實並不完全重合，預計騰訊有11億日活。而截至今年6月,支付寶在國內的活躍用戶已經達到5.2億，阿裏巴巴移動月度活躍用戶達5.49億，還要去重。騰訊在流量上的優勢很大。

為何騰訊此前做電商不成功？

新京報：2005年時騰訊也嚐試過通過拍拍網來做電商，為何此前騰訊做電商並不成功？

汪華：跟當年QQ對陣淘寶不同，如今騰訊的日活是帶著支付的日活。QQ當年為什麽做電商失敗，是因為當年QQ的用戶沒有支付能力，沒支付習慣。但現在騰訊不一樣，騰訊通過微信紅包已經充分培育了用戶。而且，正如李開複認為，第三波人口紅利是中國的老齡化人口用戶，隨著移動互聯網滲透到這部分人群，這部分人群的電商普及率並不高。

小米後期被OPPO、vivo反超，不僅因為OPPO和vivo廣告做得多，根本原因是電商在城市的普及率遠遠沒有想象中高。哪怕在北京的老年人群中，電商普及率也沒想象中高，我記得在北京的盒馬鮮生裏，有很多老年人用戶是沒有支付寶的，但是這波正在被迅速轉化成電商人群的用戶，平日裏可能是依靠騰訊紅包、微信紅包、微信支付。

新京報：這對阿裏來說意味著什麽，如何保持在電商領域的優勢？

汪華：騰訊如果占據了天空，阿裏就必須占據大地，線下對抗線上，供應鏈對抗流量。如果線上優勢已經被騰訊占據，那阿裏就靠線下足夠的露出，從線下獲取用戶，這是有可能而且有效的。

以摩拜單車為例，我們投它的時候有一個原因，就是它的獲客成本幾乎不存在，一輛車每天就有十幾個用戶，而傳統情況下獲得一個有效用戶要花多少錢？幾十塊錢一個都是便宜的。因為畢竟人們還有大量時間不對著手機，線下流量對抗線上流量還是可能的。

第二個層麵，如果說騰訊在線上流量上有優勢，那如果阿裏擁有供應鏈的優勢，把商家、工廠、供應鏈都打通，讓體係內擁有最高的效率，然後再加上最流通的體係、最高性價比，就可以對抗純粹的用戶量的優勢，後端對抗前端。

兩家公司特點決定打法完全不同

新京報：如果騰訊跟永輝合作，那麽電商格局要怎麽發展？

汪華：騰訊希望養一群盟友，或者說叫做合作夥伴，比如說用京東打天貓，用一係列盟友對抗阿裏的新零售。阿裏能夠與此對抗的一點就在於，阿裏作為一個公司擁有更好的頂層設計，更集中的資源調度，更高的工作效率。

新京報：背後的原因是什麽？

汪華：首先，騰訊有流量競爭優勢，它的經營策略就是做一個巨大的生態係統，阿裏沒有流量優勢的情況下，就隻有把自己弄得更加精密、更結實。其次，騰訊和阿裏本身的業務天生就不一樣，騰訊業務本質是滿足C端的用戶需求、社交需求。這有點像拍電影，哪怕找最好的導演、最好的演員、最好的劇本都不一定能保證這個電影爆滿，所以騰訊用賽馬機製，保證核心業務的同時，滋養各種各樣的賽馬，從中挑選跑贏的那匹。老賽馬跑出一片天地，然後作為養料再去養新賽馬，所以你會發現騰訊的內部競爭其實挺厲害。任何一個新趨勢，內部不同的事業部有可能都會去做。

而阿裏則不一樣，如果阿裏這麽做就是內耗。舉個例子，阿裏最早要做個市場，先從供給端、賣家端，然後再做買家端，然後再做支付，做大B2C市場，比如說做完淘寶、天貓、物流、線下，再繼續做線下供應鏈。

所以這兩家公司業務特點本就決定了，騰訊必然會選擇生態係統的打法，而阿裏會選擇打大戰役、大決戰的打法。 新京報記者劉素宏實習生呂永潔