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作者：李宁（原《华为人》报主编）

来源：重读Huawei、蓝血研究

为什么任正非多来年一直坚定不移地强调末位淘汰制度，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工？就是为了激活整个组织，消除“沉淀层”，让一个大公司始终保持着小公司的活力。

哪些人是属于不努力、不能胜任工作，被淘汰的对象？被淘汰的人会不会与公司发生冲突，他们能心甘情愿地离职吗？

在管理界，一直流传一个“不拉马的士兵”故事：

一位年青有为的炮兵军官上升伊始，到下属部队视察其操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在部队队伍的操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的跑管下面，纹丝不动。什么也不做，军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在跑管下的士兵任务是负责拉住马的缰绳(在那个时代，大炮是由马车运载到前线的)，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化水平很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没及时地调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得国防部的嘉奖。在企业里，如果有不拉马的士兵，那就是被末位淘汰的对象了。

还有一种如南非好望角的蜜蜂，也是企业末位淘汰的对象。这种蜜蜂，靠寄生来生活，它从不工作，只会吃现成的蜂蜜，凭着自己的卵具有的伪装功能，混在其它蜂种的卵中，不被发现而寄生。它让其它工蜂傻乎乎地抚育着。几个月后，这种蜜蜂的后代会发展到数倍。由于他们只会消耗花蜜，而从不工作，整个蜂巢就就会崩溃。而崩溃之时，也是他们隐身而退，去寻找下一个目标的时候。

一个组织在长期运作中，如果有这种“不拉马的士兵”，有这样“好望角的蜜蜂”，自己不工作，滥竽充数，混水摸鱼，总处于安逸状态，长期无压力，人的动力就会潜移默化地衰竭，就会贪图享乐，使整个团队失去战斗力。一个战斗力不强的队伍，其必然的结果就是失败、灭亡。而不拉马的士兵与不采蜜的蜜蜂，还会因闲着无事而越发懒惰、落后、消极，散布牢骚怪话，如果没有处罚措施，那么，它们就会像慢性传染病一样，扩散繁殖，让整个组织肌体慢慢坏死，破坏组织气氛。企业要是容纳这种人太多，组织的积极性就会大大挫伤，团队就会士气低落。只有淘汰不拉马的士兵，不采蜜的蜜蜂，企业才能高效快速发展。

如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。

我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，我们的现金流还是比较好的，可以支持我们在冬天的竞争。

实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻，其实了解西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不依地贯彻末位淘汰制度。

有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE 的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE 活了100 多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE 活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三、五年的短期行为。但我们也不会急于草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。

——任正非2002 年6 月在研发委员会会议、市场三季度例会上的讲话《认识驾驭客观规律发挥核心团队的作用不断提高人均效益共同努力度过困难》

我们也不能把员工培养成贪得无厌的群众，要向员工的太平意识宣战。我们有员工提出为什么不建华为大厦让大家免费居住，为什么不实行食堂吃饭不要钱等等，这都反映了员工的太平意识，这种太平意识必须长期受到打击，否则公司就会开始迈向没落。现在公司的自动降薪就是用演习的方式进行打击。

——任正非《华为的红旗到底能打多久》

坚持在绩效考核基础上稳妥地推行末位淘汰制，消除冗员，提高人均效率。

――任正非《关于2003 年经营及预算目标完成情况向董事会的述职》

末位淘汰，它不仅可以使绝大部分员工自身产生一种无形的压力和巨大的动力，保持组织的活力，使每个人时刻保持危机意识、干劲、冲劲和战斗力；另一方面，对落后、懒惰、绩效一直非常差者的淘汰，也是对优秀人员的一种激励，淘汰落后员工也就是保护优秀员工，否则就是对优秀员工的一种打击。任正非要求在公司内，坚持在绩效考核基础上稳妥地推行末位淘汰制，消除冗员，提高人均效率。

如何把人激活，提高绩效，使人力资本增值，是任正非始终关注的事情，特别在是在IT的冬天到来的时候。

华为从1996年开始提出末位淘汰这个概念，当时华为的考核分为六个等级，A、B、C、 D、E、F；由于操作起来较复杂，后来华为的考核标准简单地分为A、B、C、D四个等级，A表示“优秀”，占比10%；B为“良好”，占比40%；C为“正常”，占比45%；D为“须改进”，占比5%。考核成绩连续为D，就意味着将有可能被末位淘汰，考核成绩连续3个C，就意味着不能涨工资。

华为从1999年开始真正实行末位淘汰制，但还不是完全意义上的淘汰，而是一种“下岗培训”，即让不适应岗位的员工“下岗”，回公司总部生产部门培训后，可去新岗位应聘，应聘成功后可转入新的岗位工作。也就是在真正的淘汰之前，再给对方一次上岗机会，如果你能在新的岗位上踏踏实实地做出成绩，做出贡献，公司还会给你机会，公司有曾经“下岗培训”后再应聘上岗的许多员工，甚至有机会再提拔为干部的，如湖北武汉办事处曾有几位“下岗培训”后重新上岗，努力工作后被提拔为基层干部的骨干员工。

虽然公司已明确要坚定不移地坚持末位淘汰制度，但是执行起来都比较柔性，如员工不合格，属于需要淘汰的对象，公司还有内部劳动力市场，也即公司内部各部门的人员招聘情况，员工可根据自己情况应聘其他部门和岗位，如果对方接受，就可调动部门岗位，也有主管将打算淘汰的员工安排或调动岗位。对于刚来公司的新员工，刚开始总有个熟悉的过程，所以只要压力能传递到，新员工努力，能够进步，就不会被淘汰。

华为在末位淘汰制度上坚定不移，每年各部门5%的比例不会动摇，但任正非却要求主管和干部部在执行上柔和与包容，要求一定要做好思想工作，这是灰色思想的表现之一。

灰色思想的表现之二，是注意做好工作，让淘汰人员满意地离去，在档案上写得好一点，不留下任何黑点，让他们出去比较容易找到好工作；并告诉那些员工，他们离开华为只是暂时不适合此岗位，并不代表他永远不能适合这个岗位，不适合其他公司或其他岗位，他们以后还要找工作，还要在社会上做人，所以一定要让他们心情平和、心服口服，甚至高高兴兴地离开，将来有一天，他们还想回华为的话，通过考核，也可以再回来，华为的大门始终向他们敞开。

华为为做员工的思想工作，考虑到现在的孩子都是独生子女，没吃过什么苦，心理承受能力比较差，华为每个干部部配备1~2名老专家、老教授做员工的思想导师，负责与员工谈心，解决他们的困惑，了解他们的思想问题、工作、生活情况。

其实，真正被淘汰的不多，5%中更多出现的是自己选择离职华为，而不是被华为淘汰的。选择自己离职，一是给自己面子，二是还可以多拿10个月的工资。所以不少员工即将被淘汰时，多数会选择自己离职。

华为电气干部部，因末位淘汰一名员工，遭到这位员工的投诉，公司很重视，还专门在内部网上提出对干部部相关责任人的批评，认为他们没有做好思想工作，导致离职的员工意见很大。任正非认为，干部部门必须做好每一位离职员工的思想工作，让他们没有任何思想包袱地离开，做到离开华为后仍旧说华为好，工作才算做到了家，而不是一离开华为后就骂华为。

即使在2001年冬天寒风阵阵袭来时，华为也没有像西方大公司，包括那些叫喊着“以人为本”的公司那样大量裁员。任正非要求一方面要坚定不移地坚持末位淘汰制度，对不能做出贡献的员工要适当地劝退，维持正常的新陈代谢，但裁员的比例尽量减少，只占5%。

华为公司采取的5%淘汰制来自于西点军校快速培训选拔高级将领的体制。美国西点军校的学员即使全部优秀也要淘汰5%。

在和平时期，要人才快速成长并提拔到高层岗位上来，必须有一个公平的选拔方式。华为公司这些年来奉行的很多机制，在某些方面吸取了西点军校的长处，也就是只有成为一个优秀者，才能有进一步选拔的机会。它的选拔和使用人才的机制值得我们学习，我们如果论资排辈是不可取的。不要忘了优秀的首要条件是品德，业务只是一个方面。

――任正非1997年在第二期项目管理培训班上的讲话

学员毕业时，评定30%的尉官工作后，经过再选拔工作也优秀的双优秀者进入校官培训入学考试。同样在两年的校官培训学习期间，仍按5%的淘汰率淘汰。毕业时，再选出30%优秀学员，在三年校官工作期间跟踪他的进步，同样双优秀者，进入校官的入学考试。这样，用15年的时间就产生了一批将军，所以，苏联和美国的将军很多都是40多岁。 

——任正非在第二期项目管理培训班上的讲话

2004年3月，联想战略性调整大裁员时，联想一位员工写了一篇感想“公司不是家”的文章，贴在网上，引起企业员工的共鸣与骚动，文章讲述联想以手起刀落的方式处理裁员，让被裁员工“2小时内必须离开公司”，与其原先倡导的“入模子教育”到亲情文化和人性文化，让员工感觉公司做的与说的完全不一致，这表现出联想在处理方式上的欠缺。总裁杨元庆原本希望通过调整来增强联想人的“狼性”、“市场攻击性”，和“客户导向意识”，提升公司的战斗力，但裁员留下的后遗症和由此蒙上的文化阴影，却是他始料未及的。在2004年的联想誓师大会上，董事长柳传志说：“我别的都不怕，就怕大家心散了。”

而任正非能做到让离开华为的人基本上没有太大的怨气，虽然他嘴上从不说以员工为本，但他在冬天到来时，宁肯让新招来的员工没事干去接受培训白发工资，也没有大幅裁员，而是将人才储备起来。他相信，IT的冬天的到来，正是改变竞争格局的关键时候。“冬天到了，春天还会远吗？”

在2003年的行业冬天，任正非认为一定会冻死非常多的公司，这是历史的规律，不可阻挡，IT资源的调整唯有通过牺牲一批公司来调整，为此，西方公司开始裁员，包括那些常常喊着“以人为本”的企业。西方公司裁员是一个部门一个部门或是一个片区一个片区地裁员，而任正非是将人才储备起来，让他们接受培训，宁肯让高中层干部的工资降一些，也要留着这些员工，一起熬过几年的困难时期。任正非深信，等待来年IT的春天时，让他们去国际市场抢粮食。一年后，西方电信设备商从全球许多市场撤走了，逐步被华为抢过来并占领。

西方公司资本是第一位的，劳动者是第二位的，西方公司的CEO是对资本负责任而不是对劳动者负责任，现在大量裁员，只要公司赚钱了，资本保住了，就是留得青山在，不怕没柴烧，将来可以再招兵买马。所以资本在为保住自己的前提下，必然要在其控制的范围内裁减成本，而现在最大的成本就是人的成本。西方公司是以资本为中心的机构，他们开始实施的政策就是在维护资本的利益，也就是说人可以走，但公司不能垮了。 

――任正非2002年10月在战略预备队伍建设思路&国内营销组织精简方案汇报会上的讲话《认清形势坚定信心以开放的心胸和高昂的斗志和公司一起度过难关》

任正非认为企业淘汰员工不是目的，目的是激活组织，调动人的积极性，充分发挥人的潜能，提高人均效益。只要公司长期实行末位淘汰这种激活组织的办法，就可保持企业的危机意识，和组织活力，企业就会长期的高速增长，组织得以激活。而不一定要采取10%的办法，10%的比例稍多了些，华为也要适合国情、多一些灰度，所以华为在末位淘汰的数量上采取的比例是5%。刚好是GE的一半。

再一种灰度就是任正非虽然对华为的高层干部要求很严，但对老员工的政策比较宽容。

华为的末位淘汰，另有一个内部精神，即要对多年以上的老员工予以适当保护。任正非认为，不管怎么样，当年华为处于开创期和成长期时，这些人能跟随公司，打下江山，虽然到了公司转型时期，有些员工表现得知识老化，不太能跟上企业的高速发展，对这些人，任正非也不是淘汰，而是采取保护政策，因为这些员工都是公司的忠诚员工，让他们调换岗位做一些力所能及的事，或者找到更适合他们的事，如去审计部门、财务及货款回收部门，特别是信息安全部门做监控工作。

华为的末位淘汰在2002年后才开始真正意义上的执行，对末位淘汰动了真格，包括对长期不在状态的老员工、干部也一样末位淘汰，使那些绩效为D“须改进”的员工产生了一种无形的压力和威慑，也对其他人起到了警醒的作用。

在开展末位淘汰的同时，公司也配合这一举措迫使业务部门进行整合，减少业务重叠造成的资源浪费。减少部门“庙宇”、“和尚”，过去业务部门由于处于快速发展时期，只考核工作业绩与绩效，不考核人财物等成本，因此，重叠的组织设置，增加了许多无效的协调工作，各部门的工作人员也是多多宜善，有时会因为没事做而制造工作，如机关调查表格满天飞，让市场一线人员成天忙于填表格，在进行末位淘汰，也迫使部门考虑这一问题，一举两得。通过末位淘汰这个制度，让员工由被动工作转变为主动自觉地工作，由懒散转变为更有干劲与冲劲，不仅将员工激活，也大大提高了绩效，提高了组织活力与战斗力。通过组织整合，庙少了，不挑水的和尚也少了，“不拉马的士兵”和“好望角的蜜蜂”都淘汰掉了，无谓的协调与内耗也减少了。

宽容待人是任正非灰度管理智慧的一大特色，任正非是一个宽容之人，同时他要求干部要学会灰度学会包容来化解与下属之间的矛盾与冲突。